De vijf grootste misvattingen over grensoverschrijdend gedrag in de boardroom

Grensoverschrijdend gedrag staat hoog op de agenda van bestuurders en HR-professionals. Toch zien wij in de praktijk dat beslissers binnen organisaties hardnekkige misvattingen blijven koesteren over wat het begrip nu precies inhoudt, wie er verantwoordelijk voor is en hoe ernstig een incident eigenlijk is. Die misvattingen zijn niet onschuldig. Ze leiden tot inactie, reputatieschade en soms aanzienlijke juridische aansprakelijkheid. Hieronder zetten wij de vijf meest voorkomende misvattingen op voor je uiteen.

Het is alleen grensoverschrijdend als het fysiek is

Dit is misschien wel de meest wijdverbreide misvatting. Grensoverschrijdend gedrag omvat ook verbale en non-verbale vormen: kleineren, negeren, roddelen, discriminerende opmerkingen, intimiderende blikken of ongewenste digitale berichten. Wetenschappelijk onderzoek onder meer dan 70.000 vrouwelijke medewerkers toont overtuigend aan dat dagelijkse ondermijnende ervaringen even schadelijk zijn voor de fysieke en mentale gezondheid als een eenmalige intense gebeurtenis. Als een leidinggevende een medewerker in besloten kring stelselmatig negeert of afkapt, is dat net zo erg als een fysieke confrontatie. Voor de werkgever geldt in beide gevallen een zorgplicht op grond van de Arbeidsomstandighedenwet: bescherm medewerkers actief tegen dit soort risico's.

"Het was maar een grapje" is een geldig verweer

Grensoverschrijdend gedrag wordt niet bepaald door de intentie van degene die het gedrag vertoont, maar door hoe de ontvanger het ervaart. De dader kan oprecht overtuigd zijn niets verkeerds te hebben gedaan. Dat doet er juridisch en organisatorisch echter niet toe. Wanneer gedrag als vernederend, bedreigend of ongewenst wordt ervaren, is de grens overschreden, ongeacht de bedoeling. Dit patroon zien wij bij organisaties, waarbij omstanders en leidinggevenden meelachen of wegkijken in plaats van in te grijpen. Elke keer dat dat gebeurt, worden gedragsnormen verder uitgehold. Een leidinggevende die niet ingrijpt omdat hij het gedrag "niet ernstig genoeg" vindt, maakt de situatie alleen maar erger en draagt zelf bij aan de normalisering van probleemgedrag.

Het slachtoffer had zelf aan de bel moeten trekken

In de praktijk wordt de verantwoordelijkheid voor het stoppen van grensoverschrijdend gedrag nog te vaak bij het slachtoffer gelegd. Onderzoek laat zien dat victim blaming, het leggen van de schuld bij het slachtoffer, een hardnekkig fenomeen is: een ruime meerderheid van respondenten in grootschalig Nederlands onderzoek gaf aan dat slachtoffers duidelijker "nee" hadden moeten zeggen. Maar stilte of het niet direct reageren betekent niet dat het gedrag acceptabel was. Slachtoffers kunnen bevriezen, zich onveilig voelen om te reageren of afhankelijk zijn van degene die over de grens gaat. De verantwoordelijkheid ligt bij de pleger, en de handhavingsplicht ligt bij de werkgever. Wie als organisatie wacht totdat een medewerker zelf melding maakt, handelt in strijd met de zorgplicht.

Grensoverschrijdend gedrag is een probleem van buiten de organisatie

Wanneer we denken aan grensoverschrijdend gedrag, roept dat bij velen nog steeds het beeld op van een incident in de openbare ruimte. De werkelijkheid is anders. De meerderheid van de incidenten vindt juist plaats in besloten kring: op de werkvloer, binnen opleidingsinstituten of in verenigingsverband, en vrijwel altijd door mensen die het slachtoffer kent. Onderzoek bevestigt dat daders in meer dan 60 procent van de gevallen de leidinggevende zijn, en slachtoffers doorgaans ondergeschikten. De boardroom is daarmee geen veilige uitzondering, maar een omgeving met een verhoogd risico vanwege de structurele machtsverschillen die daar spelen. Juist de combinatie van macht, afhankelijkheid en beperkte transparantie maakt dat grensoverschrijdend gedrag in de top van organisaties lang onzichtbaar kan blijven.

Een eenmalig incident is niet zo ernstig

Een enkele ernstige gebeurtenis, zoals een geval van intimidatie, chantage of seksuele grensoverschrijding, kan een directe en ingrijpende impact hebben. De impact van een eenmalig incident mag niet worden afgedaan als iets dat "wel meevalt". Tegelijkertijd is het cumulatieve effect van herhaald, ogenschijnlijk licht gedrag minstens zo schadelijk: een collega die elke dag hetzelfde flauwe grapje maakt is niet grappig, maar pestend. Beide vormen vragen om directe actie van de werkgever. Wie wacht op een patroon van klachten voordat hij ingrijpt, heeft al te lang gewacht.

Wat kun je als organisatie doen?

Het begint met bewustwording op bestuursniveau. Zorg dat gedragsnormen niet op papier staan maar daadwerkelijk leven binnen de organisatie: bespreek dilemma's actief, spreek mensen direct aan op hun gedrag en maak duidelijk wie wat doet wanneer een grens wordt overschreden. Een gedragscode heeft pas zin als leidinggevenden actief signalen ophalen, zich er zelf naar gedragen en ook bij zogenaamde "sterren" consequent grenzen stellen. Investeer in een veilige meldcultuur waarbij melders worden beschermd en niet worden overgeplaatst of weggezet als aanstellers. En toets periodiek of de maatregelen die je treft daadwerkelijk effect hebben, want papieren beleid verandert gedrag niet.

Hoe kan TK jou verder helpen?

Wil je weten of jouw organisatie de juiste maatregelen heeft getroffen, of ben je geconfronteerd met een concreet incident waarbij juridisch advies noodzakelijk is? Onze arbeidsrechtprofessionals denken graag met je mee, van het opstellen van een juridisch solide beleid tot begeleiding bij een intern onderzoek of een klachtprocedure. Neem contact op met René Nieuwmans voor een vrijblijvend gesprek.